向企業市場的決定是正確的。matrix雖然來勢洶洶，但他們的目標很清晰，就是消費級市場。而消費級市場僅僅只佔到我們營收的百分之35%，不管ibook市場前景如何，對我們的營收都很難構成真正的衝擊。我並不認同在消費級市場同matrix硬拼價格。如果盲目降價，會嚴重影響我們企業市場的盈利。」
這就是上市公司職業經理人的局限性了，職業經理人靠業績說話。但大多數公司都把業績理解為數據，只注重表面數據的光鮮，縱使已經發現隱患，在當前利益和解決長期隱患間他們也會毫不猶豫的選擇當前利益。
一個公司，發展到一定程度，或多或少都會進入這樣一個階段。在這個階段，公司的管理者極度迷信數據，迷信財報，迷信諮詢公司的各種調研報告。
殊不知這些東西只是決策者做出決策的輔助性資料，而不是一個公司制定戰略和做出重大決策的唯一依據。
此時的戴爾，正處於這個階段。不，應該說，戴爾從成立開始，就一直是這類公司的典型代表。
對利潤的追求是刻在戴爾骨子裏的，邁克戴爾從不相信技術領先可以帶來市場和利潤。邁克爾戴爾一直認為，戴爾的成功是商業模式的成功。而對此，張晨的看法則是，戴爾的成功，只不過是技術進步引起的經濟變革與戴爾的商業模式不謀而合而已。
從70年代初開始，由於美國高速公路網的逐漸完善和航空業的急速發展，讓聯邦快遞、ups這種全國性的物流服務公司有了存在和發展的必要。而全美電視行業也掀起了併購狂潮，形成了以五大電視網為核心的影視傳播集團。
而冷戰的結束，更象徵一個時代的落幕，西方資本近百年來第一次可以肆無忌憚的把全世界作為自己的草場，放牧收割。
有了這樣的客觀條件，戴爾的無經銷商直銷模式才有了生存土壤和發展空間。哪怕戴爾成立再早五年，他的直銷模式都會失敗。
自我奮鬥當然重要，但也要考慮歷史進程啊。
當然，邁克戴爾能夠敏銳的抓住歷史機遇和那稍縱即逝的商機，已經證明他是一名成功的商人。
是的，成功的商人，但也僅此而已。
因此，縱然戴爾的直覺告訴他，放任matrix在消費市場上攻城略地很有可能養虎為患。當前最好的辦法就是開發與ibook相匹敵的筆記本，並且在這個對位產品上給消費者最大程度的優惠，哪怕虧損，也要讓matrix一台都賣不出去。
以本傷人，這是最好的辦法，也是大公司對付競爭對手最常用的手段。
但再考慮一下企業客戶，戴爾就立刻否定了自己的想法。
在這個月，企業市場給戴爾帶來的營業額已經佔到戴爾營業額的68%，更是貢獻了戴爾公司83%的盈利，這也是戴爾近兩年最得意的戰略轉型。
如果相同配置的消費級產品降了價，那企業級市場怎麼辦？也跟着降價？那戴爾當季度的財報可就好看了。現在戴爾的高股價除了因為市場對it及互聯網概念的追捧外，最根本的因素仍舊是戴爾仍在不斷上漲的利潤以及市場佔有率。
企業級市場已經成為戴爾的命脈，降價意味着利潤降低，利潤降低意味着財報難看，財報難看就意味着股價的暴跌。
那如果企業級市場不降價呢？你當這些公司傻啊？縱使企業市場因為服務條件同消費市場不同，價格可能會有一定的上浮，但也不能太過分啊，否則人家憑什麼還用你作為供應商？
這種差別對待，會對戴爾在企業市場的信譽造成毀滅性的打擊。
邁克爾戴爾考慮良久：「康爾特，我也不同意近期降價，但從長遠來看，我們必須打造好我們的核心競爭力，成本，成本就是我們的核心競爭力。我必須知道我們同matrix之間的成本差異是怎麼造成的，要全面配合本尼的工作。」
康爾特托福眼神一閃，滿面含笑：「當然，為了我們共同的目標。」
