時間轉眼來到1995年的春節，原本熙熙攘攘的深圳街頭已經變得冷清了很多，作為一個以外地人為主的城市，很多人都已經回到家鄉過年，所以留在深圳本地的人並不多，但是依然年味兒十足。
從大年初三開始，段雲開始對繼續留守在廠區工作加班的職工進行了慰問, 每個員工都拿到了一份紅包，無論是一線職工還是領導，紅包的金額都是500元，僅僅一天的時間，段雲就發出了整整四十多萬元金額的紅包。
其實現在天音集團在深圳的員工正在逐年減少，因為將低端產業環節進行大規模的外包, 所以現在天音集團在深圳員工總數從90年代初最高峰的45000人，壓縮到了現如今的12000人，而且隨着產業的不斷升級和自動化的應用，員工的數量還會不斷減少。
另外在一線職工和技術人員的比例上，從早幾年的10:1，變成了如今的1:1，一半左右的員工都是技術人員和研發人員，總人數已經突破了6000人，其中3500人在深圳總部工作，另外的兩千多人則主要分佈在上海，bj和瀋陽三個城市，由此形成了天音集團在國內的研發矩陣。
從研發人數規模上來看，天音集團這些年的技術人員數量並沒有出現大幅度增加的情況，主要原因就是在天音集團內部，由於各種考核和競爭機制不斷成熟完善，所以這些技術人員一直都在進行着殘酷的優勝劣汰，對於那些混日子, 術能力不足，或者長期沒有出成果的團隊和個人，基本都會毫不留情地掃地出門, 另外在招聘門檻兒上，集團公司也進行了大幅度的提升，不光要看學歷，還要看你所在專業的畢業成績，而且優先僱傭有經驗的技術人才，對於從其他公司跳槽而來的業務高手，還有額外的補償和獎勵。
另外在管理層方面，段雲也一直在給公司「瘦身」，進行全方面的精兵簡政，這樣一方面可以減少開支，另外一方面也可以有助於各部門的靈活合作，大幅度的提高了工作率。
不過在公司管理方面，段雲感覺還是存在很多的不足，相比於西方發達國家的跨國企業，天音集團還有很多學習的地方，另外就是段雲本人他其實並非企業管理的專家，以前企業規模不到的時候，尚且可以用規章制度輔佐「人是人」方法, 但是集團公司現如今到了這樣的規模，他必須要考慮另外一套管理方法。
說起師承國外的管理技術, 段雲第一個想到的就是任正非的華為, 在前世的時候，任正非曾經40，40億元學費向ibm虔誠拜師學藝，整整耗時五年，這件事兒當時轟動了全國，也成為了華為登上世界通訊科技巔峰的關鍵因素。
說起華為學習ibm的事情，最早體驗是在1997年西方聖誕節的前一周，任正非近距離考察了修斯，朗訊和惠普三家世界級企業之後，將考察重點放在了ibm這家最具美國特色的企業山上，雖然聖誕節前夕美國各大企業都已經放假了，但ibm包括ceo郭士納在內的高層領導均照常上班，並真誠而系統的向任正非介紹了他們的管理內涵。
ibm作為一個街頭賣打孔機起家的小作坊，經過八十多年的艱苦奮鬥，成為年度營收達900億美元的行業巨無，由於長期處於勝利狀態，機構臃腫，官僚主義盛行，以至於當個人電腦和網絡技術興起的時候，反應遲鈍的ibm沒能及時抓住轉型機遇，使其賴以生存的大型機市場遭到毀滅性打擊。
到了1992年的時候，ibm遭遇了有史以來最嚴禁的財政困難，銷售收入停止增長，利潤急劇下降，虧損高達160億美元，並瀕臨破產，被美國媒體痛心的描述為「一隻腳已經邁進了墳墓」。
1993年初，首位ibm內部競爭的ceo郭士納臨危受命，表現了他認真研究分析了失敗的原因之後，以強硬的手段廢除了擁有龐大的「對人不對事」官僚體制，建立了以業績和流程標準為主導的決策機制，廢除了ibm已經僵化落伍的企業文化，建立了「以客戶為導向」企業文化，同時針對ibm技術強大但反應遲鈍的頑疾，ceo郭士納大膽的採用了集成產品開發的研發管理模式，從流程重整和產品重整兩個方面來縮短產品上市時間，並提高產品利潤，並最終使ibm完成了由技術驅動向市場驅動的商業模式的轉變。
第二千一百零二章 取經
